22315
post-template-default,single,single-post,postid-22315,single-format-standard,cookies-not-set,stockholm-core-1.1,select-child-theme-ver-1.1,select-theme-ver-5.1.8,ajax_fade,page_not_loaded,menu-animation-underline,popup-menu-fade,wpb-js-composer js-comp-ver-6.0.5,vc_responsive

Bądź mądry przed … sporem, wpisz klauzulę mediacyjną do umowy

Początek konfliktu bywa różny: powolny lub gwałtowny. Czasami reakcją na zaistniałą sytuację jest niedowierzanie. Czasami złość. Realizacji umowy towarzyszą mniejsze lub większe konflikty. Najczęściej udaje się je na bieżąco rozwiązywać. Zdarzają się jednak i takie, którym towarzyszą silne emocje a narosłe nieporozumienia blokują komunikację.

Znajomy radca, prowadzący obsługę prawną dużej, rodzinnej firmy nie krył swojego oburzenia, kiedy opowiadał o tym, jak przez przypadek dowiedział się o naruszeniu umowy przez franczyzobiorcę. Nie tylko zaniżane były rzeczywiste obroty stanowiące podstawę do wyliczenia opłaty licencyjnej, ale franczyzobiorca po sklonowaniu modelu biznesowego, zamierzał ruszyć z własną siecią franczyzową. W ciągu 5 lat współpracy, zdążył bardzo dokładnie poznać specyfikę branży, wspierany przez franczyzodawcę jak syn.

 

W typologii stworzonej przez L. R. Pondy’ego[1] wyróżnia się kilka rodzajów konfliktów:

  • konflikt utajony,
  • konflikt spostrzegany,
  • konflikt odczuwalny,
  • konflikt manifestowany
  • konflikt zakończony.

W historii tej franczyzy, kolejno pojawiały się wszystkie rodzaje konfliktu: konflikt utajniony rozpoczął się 2 lata temu, gdy o franczyzę na obszarze Polski centralnej zaczął ubiegać się jeden z byłych pracowników franczyzodawcy. Konflikt przybrał postać spostrzeżonego, gdy sklepy obu franczyzobiorców pojawiły się w tym samym mieście. Doszło do ostrej rywalizacji pomiędzy franczyzobiorcami, pierwszy z nich o spadek obrotów obwiniał franczyzodawcę. Kolejne miesiące były eskalacją manifestowanego konfliktu pomiędzy franczyzobiorcami. To był czas, gdy któryś z franczyzobiorców powinien zwrócić się do franczyzodawcy z prośbą o interwencję. Tak się nie stało, zamiast poszukiwania nowych zasad funkcjonowania w ramach franczyzy, pierwszy z franczyzobiorców zaczął oszukiwać i przygotowywać własny biznes. Czuł się oszukany i nie miał skrupułów przed oszukiwaniem.

 

Spośród wielu definicji konfliktu najbardziej przydatna dla sporów umownych wydaje się ta, zgodnie, z którą

konflikt to sytuacja, w której co najmniej dwie niezależne od siebie osoby, spierają się o ograniczone zasoby bądź o realizację interesów, które są – lub wydają się być – niemożliwe do pogodzenia[2].

W tej historii, nieustalone zasady funkcjonowania franczyzobiorców sprawiły, że każdy z franczyzobiorców obawiał się o realizację swoich interesów, miał świadomość rywalizacji o zasoby jakim są klienci w tym samym mieście. Od tego jakie działania zostaną podjęte w chwili dostrzeżenia konfliktu, zależy to czy konflikt nasili się, złagodnieje lub zostanie rozwiązany.

Psycholodzy konfliktu wyróżniają kilka faz

  • symptomy konfliktu – niezgodności celów i interesów stron, które dochodzą do wniosku, że sprzeczności pomiędzy nimi są niemożliwe do pogodzenia,
  • postrzeganie sprzeczności – subiektywne definiowanie sprzeczności, głośne formułowanie wzajemnych oczekiwań, każdy z uczestników konfliktu próbuje odnaleźć się w nowej sytuacji interpretując i analizując swoją pozycje i pozycje drugiej strony,
  • polaryzacja stanowisk – jest wynikiem skupienia się na własnym punkcie widzenia, jednowymiarowego, negatywnego postrzegania drugiej strony, braku chęci zrozumienia oponenta i braku dobrej woli; w tej fazie strony szukają sprzymierzeńców, zaczynają stosować groźby i presję w stosunku od siebie,
  • izolacja – jeśli na etapie polaryzacji stanowisk dojdzie do zerwania komunikacji, to strony zaczynają koncentrować się na negatywnym obrazie przeciwnika i podejmować zdecydowane działania zmierzające do bezwzględnej walki,
  • destrukcja – jest fazą, w której pierwotne przyczyny konfliktu nie mają już znaczenia, liczy się zniszczenie przeciwnika,
  • zmęczenie i zniechęcenie – są efektem znużenia walką, uczestnicy konfliktu zaczynają dostrzegać, że dotychczasowa strategia przenosi straty, w tej fazie może nastąpić przełom ale może być już za późno na jakiekolwiek działania pomocnicze.

W opowiadanej przez znajomego sprawie, strony przeszły przez wszystkie fazy konfliktu. Straciły dużo czasu, pieniędzy i energii na udowodnienie sobie wzajemnie złych intencji, nieuczciwości i tego kto pierwszy utracił zaufanie. W sporze tym toczyły się dwa postępowania karne i cztery postępowania cywilne. Żadna ze stron nie jest zadowolona z uzyskanych do tej pory rozstrzygnięć. Sprawy nadal nie są zakończone.

 

Czego zabrakło w historii opowiadanej przez znajomego? Przede wszystkim wiedzy, że konflikty są nieuniknione i tego, że są to z jednej strony zdarzenia mogące wywołać skutki w sferze prawnej ale z drugiej strony – to proces zachodzący pomiędzy ludźmi w wymiarze psychologicznym, któremu towarzyszą:

  • stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje,
  • ucieczka – jawna i ukryta, wycofanie się, rezygnacja,
  • agresja – jawna i ukryta, atak,
  • nadmierna i przedłużająca się koncentracja na konflikcie,
  • pogorszenie bądź zerwanie stosunków pomiędzy stronami,
  • spadek jakości komunikacji, utrata zaufania,
  • straty materialne, psychiczne.

 

Jeśli jednak uznamy, że to

nie konflikt jest źródłem przykrych odczuć, lecz sposób w jaki ludzie do konfliktu podchodzą

to pierwsze symptomy konfliktu będą

  • informacją o konieczności wprowadzenia zmian,
  • przyczyną wzrostu motywacji i energii,
  • stymulacją zainteresowania innymi osobami, problemami, możliwościami,
  • prowadzić do przyrostu wiedzy na skutek analizy własnego stanowiska i stanowiska drugiej strony,
  • skłaniać do poszukiwania nowych metod osiągania celów i modyfikacji samych celów.

 


Aby tak się stało, aby ułatwić stronom takie postrzeganie konfliktu, warto wcześniej, już na etapie konstruowania umowy, przewidzieć wystąpienie sytuacji konfliktowych pomiędzy stronami. Strony mogą na etapie ustalania treści umowy wpisać tzw. klauzulę mediacyjną na wypadek, gdyby w związku z współpracą doszło do sporu pomiędzy nimi. Klauzula ta przy pierwszych sygnałach niezgody, posłuży jako pretekst do szukania pomocy osoby trzeciej, do zatrzymania eskalacji konfliktu.

 

Moje ulubiona klauzula (z oczywistych względów ?) brzmi tak:

Wszelkie spory wynikające z niniejszej umowy lub w związku z nią, w tym odnoszące się również do jej zawarcia, ważności lub rozwiązania, strony postanawiają skierować do Centrum Mediacji Gospodarczej przy Krajowej Radzie Radców Prawnych celem przeprowadzenia mediacji. Mediacja prowadzona będzie zgodnie z Regulaminem postępowania mediacyjnego według brzmienia z dnia wpłynięcia zgodnego wniosku do Centrum Mediacji Gospodarczej.

Koszty związane z niniejszym postępowaniem mediacyjnym, w tym wynagrodzenie mediatora i jego wydatki strony będą ponosić w częściach równych.

Powyższe nie dotyczy kosztów ponoszonych przez same strony w związku z mediacją (przejazdy, utracone wynagrodzenie, koszty obsługi prawnej oraz wszelkie inne koszty, utracone korzyści itp.), które każda strona ponosi we własnym zakresie.

 

W tym krótkim tekście strony zapewniają sobie szansę na szukanie pomocy bezstronnej i neutralnej osoby, która pomoże dostrzec rzeczywiste źródła konfliktu.

A źródeł tych może być kilka.  W kole konfliktu Ch. W. Moore[3] wyróżnił kilka przyczyn konfliktów:

  • konflikt strukturalny – wynika zazwyczaj ze struktury sytuacji ograniczającej możliwość realizacji potrzeb wszystkich zaangażowanych w tę sytuację stron, np. ograniczone środki (pieniądze, czas), brak upoważnień

– w przypadku historii opowiadanej przez znajomego konflikt dotyczył struktury funkcjonowania franczyzobiorców na tym samym obszarze

  • konflikt danych – pojawia się, gdy strony korzystają z różnych zestawów informacji, błędnych, niepełnych bądź rozbieżnych informacji; uczestnicy konfliktu nie potrafią ustalić stanu faktycznego; ten konflikt może również wynikać z odmiennej interpretacji tych samych danych

– obaj franczyzobiorcy zakładali faworyzowanie drugiej strony przez franczyzodawcę

  • konflikt wartości – może wynikać z posiadania odmiennych struktur i hierarchii wartości i różnic światopoglądowych; pojawia się, gdy ktoś rości sobie prawa do posiadania jedynego słusznego punktu widzenia i nie dopuszcza odmiennych przekonań

– ta postać konfliktu była efektem ojcowskiego traktowania jednego z franczyzobiorców przez prezesa spółki franczyzodawcy

  • konflikt relacji – wiąże się z negatywnym stosunkiem emocjonalnym do drugiej strony; często towarzyszy mu stereotypowe postrzeganie drugiej osoby bądź wzajemne niezrozumienie

– konflikt ten przybrał na sile, gdy na jaw wyszły plany stworzenia konkurencyjnej sieci franczyzowej

  • konflikt interesów – spowodowany jest współzawodnictwem o pewne dobra lub wynika z odmiennych potrzeb stron; powstaje w przypadku, gdy któraś ze stron próbuje zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej strony

– ten konflikt trwa do tej pory i czeka na rozstrzygnięcie w sądzie …

 

Klauzula mediacyjna pomaga uniknąć sporu sądowego. Daje stronom szansę na szukanie rozwiązania.

Pozasądowa mediacja bez klauzuli mediacyjnej tez jest możliwa, chociaż trudniej zaproponować ją oponentowi, gdy konflikt przejdzie do fazy postrzegania sprzeczności czy polaryzacji stanowisk, o izolacji czy destrukcji nie wspominając. Więcej o mediacji pozasądowej można przeczytać w https://lgl-mediation.pl/mediacja-pozasadowa/

 

Jeśli potrzebujesz pomocy przy sformułowaniu klauzuli mediacyjnej albo wsparcia na jakimś etapie konfliktu, skontaktuj się 🙂

 

[1] Pondy L.R., Organizational conflict: The management of change and conflict, Penquin Books, London 1972, s. 17
[2] Wg Ch. W. Moore’a ta definicja zaproponowana została przez K. Bouldinga w Conflict and Defence: A General Theory, Harper & Bros 1962. Inni autorstwo tej definicji przypisują M. Deutschowi.
[3] Ch. W. Moore Effective Mediation Colorado 1989, s. 4

Małgorzata Gradek Lewandowska

malgorzata.gradek@lgl-iplaw.pl

radca prawny od 2001r., partner, certyfikowany mediator wpisana na listę Krajowej Izby Radców Prawnych, mediator sądowy wpisana na listę stałych mediatorów Sądów Okręgowych w Warszawie, Katowicach i Gdańsku, specjalizuje się w prawach własności intelektualnej; świadczy pomoc prawną od ponad 20 lat